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  2008 年以来,国际金融行业步入波动和调整周期,但如富国银行等一些国际先进银行的经营状况却未受到太大影响,其零售银行业务稳定的贡献率是关键因素。与国际经济形势的变化一样,中国宏观经济也步入新的常态。特别是近三年来,整体经济进入增速换档期、结构调整期和前期刺激政策消化期“三期叠加”阶段,部分行业经营风险充分暴露,已不可避免地影响到商业银行资产质量,主要依靠信贷投放拉动增长的粗放型模式受到极大挑战。在政府杠杆、企业杠杆已经过高的情况下,要继续保持稳健的资产质量和合理的收益,商业银行纷纷谋求转型,而杠杆率不高的零售业务成为商业银行的主要选择。新浪网2015年9 月份公布的一项数据显示,我国商业银行零售业务在整体经营收入中占比约为20% 左右,相对于美、日本、欧洲等发达国家和地区普遍40% 左右的占比,还有非常大的提升空间。
  同时,宏观经济转型步伐加快,政府层面也加大金融改革力度,金融监管更加严格,商业银行面临金融脱媒、表外资产管理强化等新的变化,利率市场化、存款保险制度等已成为现实。寻找稳定的客户群体和低成本资金来源的需要,也使商业银行不得不将更多的目光投向零售业务。这主要是由几个方面因素决定的:一是零售业务受金融脱媒影响相对较小。随着金融市场日益发展,大型企业规模较大的融资通过直接融资工具成本往往低于信贷,这使得银行在对公业务上的发展空间日趋缩小。而零售业务由于单笔金额小,直接利用金融市场融资操作成本较高,即使要进行资产证券化,现阶段也离不开银行等渠道首先汇集成资金池。二是零售业务客户议价能力较低,是商业银行应对利率市场化的稳定器。
  一方面,商业银行可以通过小微企业信贷等收益较高的产品,应对利率市场化后存款成本的上升;另一方面,通过零售业务中代收、代付、支付结算等多种途径,可以形成部分交易类资金的沉淀,降低负债成本。三是中国居民部门整体杠杆率较低,信用服务还有很大发展空间。近两年,地方政府和非金融企业负债增长较快,杠杆率高企,未来一段时期将会有一个逐步去杠杆的过程,对商业银行资产负债业务形成巨大压力。居民负债虽然也有所增长,但杠杆率相对仍处于较低水平,这是商业银行开展信用服务重要的增长点①。四是风险分散形成的“公共汽车”效益,使得零售业务对风险资本的要求低于批发业务。按照新资本管理办法要求,零售业务风险权重较低(如小企业贷款按揭贷款、房地产按揭等业务),商业银行提高零售业务占比,有利于提高资本对风险的覆盖。综上所述,在商业银行转型上,零售银行不失为一个可行的选择。
  零售业务有着广泛的业务领域,既包括传统银行服务,也包括新的业务领域,涵盖存贷款、结算、汇兑、投资理财等业务。传统的零售银行业务主要指个人银行、私人银行、消费银行等业务。虞月君(2003)等认为零售银行主要是指向居民个人提供存、贷款、支付结算的服务。但从商业银行近年来飞速发展的实践看,这一定义已不适应实际需要,因此本文所分析的零售业务是指商业银行向个人、家庭和小微企业提供的综合性、一体化的金融服务,与零售业务对应的是批发业务,主要是公司类的金融服务。商业银行零售业务有如下特征:客户对象是个人和家庭类居民;单笔交易零星而分散,金额较小,具有较强的“公共汽车”效益;客户流动性比批发银行强。从这些特征来看,与居民家庭在成员、资金上难以区分的小微企业金融服务,显然更适宜纳入零售银行的范畴。
  一、零售业务将成为商业银行未来主要的增长点
  (一)发达经济体商业银行零售业务普遍发达
  在市场化、城市化水平较高的成熟经济体中,零售业务往往在银行业机构的收入占比中比重较大。原因主要有几个方面:
  一是随着市场经济发达程度提高,资本市场、证券市场等金融市场发达程度也会相应有极大提升,金融证券化和投资机构的涌现,使金融脱媒现象往往比较明显。由于企业融资渠道较多,银行在批发业务上可获取的利差非常有限,更多的收入来源会来自零售业务。
  二是西方发达经济体经济结构中,消费占比较高,这是经济增长主要动力。消费需求相比经济周期的变化,具有相当强的稳定性。居民消费与零售银行之间存在天然联系,信用卡、消费信贷、住房按揭等业务纷纷成为商业银行主要的利润来源。
  三是随着经济发展水平提升,居民收入增长,多元化的金融服务需求也衍生出多元化的零售银行业务。因而市场经济的成熟往往伴随着零售银行的高度发展。
  四是零售业务波动性相对较小。由于单笔业务小、风险分散,零售业务与批发业务相比具有较强稳定性。与此同时,由于居民消费活动受生命周期、消费习惯等因素影响,短期内不会大幅波动,与之密切相关的零售业务在经济周期波动中的稳定性也好于公司业务和同业业务,往往是帮助商业银行摆脱经济危机冲击的稳定器。
  据波士顿咨询公司(BCG)全球银行业数据显示,发达经济体银行机构零售业务在收入中占比大都超过40%。大家普遍认为直接融资市场不发达、企业以间接融资为主的德国和法国,零售业务在商业银行收入中占比反而达到60% 左右。与此同时,在2008 年的金融危机中,零售业务占比超过50% 的商业银行利润率是占比低于50% 银行的5 倍左右。
  (二)零售业务在中国商业银行中地位逐步上升
  从国内看,各商业银行对零售业务的重视程度也在迅速提升。作为全国最大市值的商业银行,工商银行在2006 年上市之初就提出要将零售业务作为战略发展的重点,打造“全国第一的零售银行”。其后,四大国有商业银行纷纷在零售业务中提高开拓力度。作为股份制银行的先行者,招商银行提出“打造中国最优势的零售银行”这一战略目标,通过在零售业务上提前布局,在股份制银行市场竞争中占有了一定的优势地位。其后,民生银行、中信银行、华夏银行等股份制银行也将零售业务作为自身发展转型的重点。国内12 家市值靠前的上市银行数据显示,2008年零售业务在各项业务中平均占比仅为27% 左右,到2013 年,这一比重提升到34%。其中,四大国有银行凭借其遍布城乡的网点,在零售业务的竞争中占有较大优势,其零售业务在各项收入中占比高于银行业平均水平,个别银行甚至超过40%。
  从利润来源看,零售业务占比也呈较快上升的趋势,特别是贯彻转型比较早的招商银行,2012 年、2013 年、2014 年零售业务利润占比分别提升2.27 个、2.47 个、6.41 个百分点。麦肯锡2015 年3 月发布《中国零售银行业的新纪元》报告指出,2015 年,中国零售银行业总收入达到8000 亿元人民币,超过日本成为仅次于美国的第二大零售市场。到2020 年,这个数值将达到1.5 万亿元人民币。
  (三)中国商业银行零售业务发展状况
  从零售业务在资产负债中的占比看,由于网点渠道的原因,整体上规模大的银行更具优势。个人存款(由于年报或金融年鉴中均未公布小微企业存款规模,故以个人存款作为零售业务负债的替代量)在各项存款中占比接近40%。农业银行由于其在农村地区广泛分布的优势,吸收的个人存款占比达到61.63%。而股份制银行这一占比相对较低,除交通银行和招商银行在30%左右外,其余均在20% 左右。从资产业务看,上述比例差距较小。从零售资产业务(含个人贷款与小微企业贷款)占比看,四大国有银行在30%~40%,股份制银行中,交通银行、民生银行、招商银行占比超过30%,其余在25%~30%。从统计上看,负债上经营规模(存款总额)与零售业务依赖度(个人存款占比)呈比较显著的正相关,person 相关系数高达0.86。而资产业务中这一系数为0.52,相关度明显更低。说明大型银行特别是四大国有商业银行由于其众多的网点和长期积累的客户基础,个人服务渠道占优,吸存能力较强,但网点和渠道优势对资产业务影响程度要低。
  从盈利性看,零售业务在利差较大的同时,运营成本也高于批发业务,总体上看,属于高成本、高收益的业务。以招商银行2014 年年报为例,零售贷款平均收益率6.79%,批发贷款为5.67%;零售存款成本1.59%,批发业务存款成本2.04%。折算为零售业务利差高于批发业务157 个BP 。不过在考虑到很大部分的营业网点和服务人员主要服务于零售业务,以及各种ATM机等设施建设后,实际盈利差距不会如此之大。
  从资产质量看,目前我国商业银行零售业务不良率通常低于批发业务。这一方面得益于零售业务特别是个人业务的经济周期敏感性相对较低;另一方面,也得益于居民部门整体杠杆率不高。随着中国经济进入新常态,增长下行压力增大、波动加强的情况下,零售业务作为商业银行资产质量稳定器的作用不容忽视。从本文研究的12 家上市银行看,2014 年年报中有7 家单独公布了公司业务不良率与个人业务不良率,这7 家上市银行个人信贷业务不良率均低于公司业务不良率,差距最大的为建设银行,个人业务不良率低于公司业务1.28 个百分点。
  从业务种类看,产品与服务的交叉销售能有效提高收益。随着客户更趋向于使用网络化、电子化渠道,客户更容易通过多种渠道购买不同种类的金融产品,向客户进行交叉销售带来的收益有所增长。本文对成都市及周边地区22 个银行网点,17290位个人客户(含办理个人业务的小微企业主)进行的调查显示:使用2 项产品的客户带来的平均资金沉淀(含存款、理财、第三方存管等)是仅办理1 项产品客户平均资金沉淀的1.55 倍;办理3 项产品客户的平均资金沉淀是办理1 项产品客户的2.31 倍。如果计算多元化销售带来的中间业务收益、贷款利息等收益,使用多种产品的客户能带来更多的收益。银行只要能通过掌握客户的行为变化模式,通过多种渠道销售多元化的产品,就可以提升自身效益。
  二、新常态下零售业务面临的新环境
  (一)居民消费快速增长
  近10 年来,虽然GDP 增长率经历了较大的波动,但整体上居民消费保持了增长强劲的势头。2014 年按支出法统计的最终消费达到10 年前的3.23 倍,其中居民消费是10 年前的3.22 倍,年均增长率达到了12.4%。按照价格平减指数计算的居民人均消费水平也达到10 年前的2.09 倍。
  与消费总额快速增长相伴的是消费模式的改变。中国居民的消费支出中生存型消费的占比逐步下降,而享受型、发展型消费支出占比有所上升。对简单生活必需品的购买正升级到更为高端的产品,外出就餐、汽车、奢侈品、海外旅游与就学等。而与此相关的金融服务,例如信用卡、汽车贷款、消费贷款、出国金融等将成为未来的增长点。国家统计局公布数据显示,2014 年金融机构消费信贷余额达到15.37 万亿元,同比增长18.5%,其中住房按揭、信用卡、汽车贷款是主要部分,但新的消费金融模式正在快速增长,比如京东白条、蚂蚁花呗这样的网络消费信用产品。
  《金融业发展和改革“十二五”规划》明确提出,要“发展消费信贷,支持扩大内需”。把扩大消费信贷作为扩大内需的主要战略支撑,这为中国银行业零售金融服务快速发展奠定了基础。2015 年人民银行《关于做好个人征信业务准备工作的通知》也从征信体系的角度,为消费金融快速发展做好了准备工作。
  (二)人口结构的变化
  当前一段时期人口结构对银行零售业务最大的影响,主要集中在几个方面:
  一是随着居民收入的增长,中产阶级正在中国快速地成长起来,这部分人口会是零售银行最重要目标客户群体。根据《2014 年国民经济和社会发展统计公报》显示,我国居民人均年收入已达到20617 元,同比增长10.1%。其中,城镇居民人均年收入的中位数达到26655 元。按每户3.1 人的平均水平,中位数家庭年均收入已达到82630.5 元。根据波士顿咨询公司中国消费者洞察智库(CCCI)的测算,月收入5000~23000 元人民币的家庭即可算中产家庭。按这一标准,我国城市居民中位数层级以上的部分,除少数属于高收入家庭外,已跨入中产阶级行列。根据2012 年最近一次人口抽查数据,城市家庭中等收入偏下(人均年收入18374.8 元)、中等收入(人均年收入24531.4 元)、中等收入偏高(人均年收入32758.8 元)、较高收入(人均年收入43471元)的人口占了70%, 基本都可以算作是中产阶级。如何服务这部分有较为充足的可支配收入、有巨大人口基数的群体,是商业银行开展零售业务需要仔细思考的问题。
  二是中国提前进入人口老龄化的时代,老年金融会是商业银行重要零售业务方向。近来年,随着医学发展及居民购买医疗服务能力的提高,中国人均寿命呈现稳步增长的态势,加之上世纪70 年代末开始实施计划生育政策,中国正提前进入老龄化社会。按国际上较为普遍的统计方式,一个国家如果60 岁以上的人口占比达到10%,或者65 岁以上人口占到7%,就步入老龄化社会。《2014 年国民经济和社会发展统计公报》显示,我国60 岁以上人口占比已达到15.5%,其中65 岁以上10.1%,人口老龄化是商业银行开展业务必须考虑的现实因素。这一背景下,与养老保障相关的金融服务会存在较大市场,如具有保值增值能力和跨期配置属性的理财规划、理财产品、代理商业养老保险、代理年金等服务。
  三是城镇化提速,新增市场人口为零售银行带来新的市场。加快新型城镇化步伐是中国当前和未来一段时期的一大发展战略。城镇化的核心是农民变市民。2014 年政府报告中提出到2020 年实现“三个1 亿人”的目标,即“促进约1 亿农业转移人口落户城镇,改造约1 亿人居住的城镇棚户区和城中村,引导约1 亿人在中西部地区就近城镇化”。这意味着在住房、消费、教育、医疗等方面释放巨大的消费需求。根据郑晖(2014)等在安徽的调研,每户农户仅进城后在住房、家具、家电等方面可能拉动的消费就在40 万元左右。全国每年约3000 万到5000 万人、1000多万户的新增城镇化人口,将会是一股巨大的消费金融需求。同时,入城人口的就业、创业,对小微企业金融服务而言也是一种机遇。
  (三)客户的行为模式在发生巨大变化
  数字化、网络化正在深刻地改变中国许多行业,商业银行零售客户也不可避免的因此而改变自身的行为模式。据商务部发布的《中国电子商务发展报告(2013)》显示,中国互联网零售市场已达到全球第一,2013 年网络购物用户规模达到3.02 亿人,全年网络零售交易额超过1.85 万亿,相当于社会消费品零售总额的7.8%。
  伴随电子商务发展的是网络支付、移动支付成为一种“必需品”,网银、移动银行在居民中的普及率迅速提高。据中国银行业协会数据显示,截至2014 年末,各银行机构网上银行个人客户数达到9.09 亿户,仅当年增长就达1.5 亿户,年交易笔数达到608.46 亿笔,金额1248.93 万亿元,同比增长21.59% 和17.05%。手机银行客户数达到6.68 亿户,当年新增1.56 亿户,交易笔数106.89 亿笔,金额达31.74 万亿元。电子银行服务渠道正在超越传统的网点服务,据建设银行年报显示,2014 年其电子银行和自助渠道账户交易量占比已提高到88.03%;工商银行指出其超过86% 的业务量通过以网上银行为主体的电子银行渠道完成,未来的客户业务增长将主要集中在这一块。
  随着互联网和移动通讯技术在银行业务中的普及,越来越多的个人客户将电子银行作为获取日常服务的首选方式。波士顿咨询公司的中国品牌推荐度客户调研(BAI)指出,所有年龄段的个人客户均将电子银行方便与否作为推荐该银行的主要因素。在18~35 岁的客户中这一比例达到51%,即使45~65 岁的老年客户,这一比例也达到49%。而传统网点服务、自助设施便捷性等因素均位居其后。零售客户上述行为模式意味着商业银行必须采取新的服务渠道、产品、流程加以应对。未来一段时期,在保持实体渠道稳定的同时,商业银行的客户开拓需要充分考虑网络等虚拟渠道的可获得性、便捷性、安全性。电子金融产品的用户体验将会在吸引新客户、维护老客户的过程中起到至关重要的作用。
  (四)新的竞争者不断涌现
  过去20 多年,居民个人可以获得的金融服务可以比较清晰地分为银行类、证券类、保险类,由于分业经营的要求,三者之间很少跨界竞争。近几年,这一市场环境发生极大改变,商业银行面临越来越多新的竞争者的挑战。
  一是互联网金融开始倒逼传统银行业。互联网金融已对商业银行支付、投资、融资三大基本功能发起了冲击。首先是电商行业快速增长,带动了第三方支付平台的发展,导致了对商业银行传统支付结算服务的极大挑战,支付宝、财付通为代表的第三方支付行业正式合法化,必然挤占商业银行零售业务中结算、代收代付等业务,而现在第三方支付平台业务有向线下延伸的趋势,一旦开始收单等业务,对商业银行挑战还会加剧。其次,衍化出的余额宝等业务,直接挑战到商业银行最核心的“吸收公众存款”业务。这不仅是对资金来源的侵蚀,也通过较高的收益率倒逼商业银行提高个人业务负债成本。最后,诞生于互联网的人人贷等P2P 融资、众筹开始侵蚀商业银行对小微企业的服务。虽然目前来看P2P 平台由于良莠不齐,出现众多倒闭现象,但其一旦经过优化组合,必然会分割一部分商业银行的小微企业客户。
  二是货币基金的发展加快推动“脱媒”和利率市场化步伐。作为一种现金管理工具,货币基金创立之始就对居民储蓄存款有一定替代作用。从美国等西方发达经济体的经验来看,货币基金对活期存款的分流作用较强。近两年,随着我国基金业的快速发展,货币基金服务不断创新,已具备资金适时存取的功能。虽不能直接用于支付,但只要通过网银或手机银行进行简单的转款,就可以马上用于对外支付结算。同时,货币基金支付的收益率明显高于银行活期存款,对居民有一定吸引力。为了留住客户,越来越多的银行提供与货币基金关联的“天天理财”类业务,结果是利率市场化提速,拉高了负债成本。
  三是小额贷款公司对小微企业服务的蚕食。小额贷款公司是由自然人、企业和其他社会组织发起设立的、不吸收公众存款、经营小额贷款业务的有限责任公司或股份公司。按照人民银行统计数据,截至2014 年末,全国有8791 家小额信贷公司,贷款余额达到9420 亿元,其中当年新增1228 亿元。上述数字比起银行业金融机构61.8 万亿元的贷款余额,15.46 万亿元的小微企业贷款余额和2.13 万亿元的新增贷款虽然差距较大,但增长势头却值得关注。与商业银行相比,小额贷款公司有资本实力较弱、经营管理制度较为粗放等一系列的弱点,但由于小额贷款公司发起设立较为容易,随着市场的不断竞争淘汰,会有部分优秀的小贷公司逐步成长起来。特别是已经有部分小额贷款公司与网络电商进行了有效的整合,经营模式与互联网经济融合在一起,对依附于网络的小微企业服务效率远高于传统商业银行,其竞争力不容忽视。以阿里小贷为例,整合了电子商务过程中的商品交易与信用数据,与阿里巴巴、淘宝网、支付宝的底层数据打通,可以极高的效率筛选目标客户,实现信用分析,发放贷款。到2013 年末,其客户达到63 万户,累计投放达到1600 亿元。这一运用模式对商业银行的竞争与借鉴不容忽视。
  四是消费金融公司对个人消费贷款的侵蚀。消费金融公司是指不吸收公众存款,以小额、分散为原则,为居民个人提供消费类融资服务的非银行金融机构。2010 年,中国首批4 家消费金融公司获批,宣示着消费金融市场竞争进入新的时代。随着金融改革的推进,监管部门已公布将扩大消费金融公司试点城市范围,增设南京等12 个城市设立新的消费金融公司。与互联网金融一样,消费金融公司对银行的威胁不在传统的金融服务领域或渠道,而是其可能产生的颠覆传统金融服务的模式。例如最早进入中国的外资消费金融公司捷信,其业务办理渠道并非依赖于类似银行的“网点”,而是采用了驻店模式,即捷信的消费信贷不是坐等客户上门办理业务,而是与商业网点合作,在消费终端派驻人员,围绕商店的POS 机,直接接触目标客户。利用这一模式,捷信不仅能节约建设渠道和网点的巨大成本,还能在第一时间实现与目标客户的接触。在成立的短短几年间,捷信的客户数已积累到600 多万,单笔金额可以低到2000 元左右,说明这一新的模式具有极强生命力。
  (五)信息技术的巨大影响
  移动通讯和互联网的发展无疑是最近10 年对社会经济模式影响最大的技术,同时也对商业银行零售业务有不容忽视的影响。前文已经论述了客户行为模式对商业银行的影响,主要影响就是由于移动通讯和互联网的普及,可以使客户随时随地获取金融服务。与此同时,商业银行也可以利用这些技术,嵌入客户生活的方方面面,通过二维码扫描、手机支付等现代信息技术支持,商业银行可以为购买一颗口香糖这样细小的商业行为提供服务;也可以利用GPS 定位,告诉客户最近的ATM 机位置。
  快速发展的数据处理技术为商业银行在数量庞大的零售业务中挖掘潜在机会提供了条件。对一个传统的储蓄所来说,除非其足够小、客户足够少,不然银行人员很难有时间和能力去了解每一个客户的情况与潜在需求。而现在强大的云计算和数据库完全可以做到对每一个客户的行为和需求进行分析。云计算是利用互联网共享软硬件和信息的数据处理模式,通过虚拟主机进行数据的远程储存与处理,可以使任何简单的终端都拥有强大的信息处理能力。对金融机构而言,云计算可以大幅提升每个员工终端的数据处理能力,也可以利用移动互联终端(手机、平板电脑)为客户提供更多服务。大数据处理是海量的数据储存与深度的数据挖掘,为商业银行提供客户动态的、全景式的信息。通过数据处理能力的大幅提升,对数据积累和深度挖掘,商业银行对零售客户的洞察力可以提升到新的高度,了解客户行为模式、发现潜在需求、实现精准营销。数据处理技术对于零售业务的意义远远超过公司业务,一方面是因为零售业务批量化才能满足统计上大样本的要求;另一方面,数据挖掘技术可以使不同人群的需求和风险特征显性化。
  三、向零售业转型需要的能力建设
  外部商业环境的变化,对商业银行意味着机遇与挑战并存,要抓住机遇,应对挑战,需要对自身过去的经营模式进行深刻的改革,关键是建立获取客户、消化信息、满足需求的能力。
  (一)获取客户的有效渠道
  客户行为模式的改变以及非银行金融机构的激烈竞争,使得商业银行必须改变自身获取零售客户的模式。传统依靠建设网点坐等客户上门的储蓄所模式必须改变,而且新的信息技术也为这一改变提供了充足的技术工具。商业银行开展网点渠道转型已近10 年,原有的转型是从会计服务向销售服务转化,强化厅堂营销、电话营销、一句话营销等,这种模式是传统渠道的提升,但从商业银行面临的新环境看,零售业务的客户获取还需要发展新的渠道。
  1. 前端化。未来,零售银行的服务不是坐在柜台后“坐商”模式,而是积极主动切入客户生产和生活的“行商”模式。在消费金融中,要将商业触角搭建在居民买车、购买奢侈品、海外旅游等消费行为的第一线。当前为小客户提供的房贷、车贷、消费贷等产品价格和功能差异化的空间已非常有限,以此吸引客户,不如在客户购房、买车、大额消费的一开始就切入金融服务,在客户购买商品的决策过程中,提前嵌入金融服务的信息。商业银行应向捷信的消费信贷模式学习,在消费服务提供方的服务中搭载金融产品也好、在消费场所派驻专员也好、在消费渠道建立合作也好,关键是在发生消费的那一刻建立与客户的关系。在小微企业服务中,要成立专门的外出营销团队,学习快速消费商品的营销模式,主动在小微企业集中的区域“铺货”,通过集中收银、POS 结算等在前端介入小企业生产经营,提供支付结算、电子银行、小微贷款等快捷服务。在社区金融中,要主动从物业管理、小区服务等入手,特别是注意小区周边的零售小商铺的资源挖掘和服务联动,尽量使金融服务融入社区生活中,借此提供储蓄理财、缴费管理、便捷支付等金融服务。例如美国运通公司的“小企业星期六”营销活动,通过提供每单小额补贴,鼓励持卡人在社区小商铺进行消费,有效促进了小微企业和社区金融的市场拓展。快速发展的云计算能力已为商业银行服务前端化提供了充分的技术支持。只要制度允许,商业银行的客户经理完全可以利用手持的平板电脑,在面对客户的非网点前端处理开户、信息录入、甚至消费信贷等业务。对很多商业银行而言,瓶颈在于如何在制度上使上述前端获取客户成为风险可控的常态。
  案例一 珠海华润银行的新型社区银行模式
  珠海华润银行在客户渠道前端化方面探索较早。其客户服务点在超市、购物中心、社区等靠近客户聚居区的地方广泛开设,将其作为新型的客户获取渠道。为贴近零售客户,网点外观设计为小店铺格局,面积仅几十平米,布置多个标准化服务模块。营业时间适应零售客户需求,延长到晚上9 点,主打理财、消费信用贷等零售产品,并简化“乐贷”等主打业务流程,方便客户在购物中心消费时顺便完成业务申请和办理。
  2. 网络化。要向电商学习,大力将更多的客户获取渠道和产品服务移植到互联网上。根据前文的分析,规模和网点数量占优的商业银行当前零售业务更占优。但未来这一竞争格局必然被打破。对于中小银行而言,利用网络化的客户销售渠道,是打破国有商业银行网点优势的巨大机会。华夏银行提出建设“第二银行”战略,构建“智慧电子银行体系”;招商银行大力发展网上渠道、手机渠道,开发了全新金融产品“一闪通”,实现手机与银行卡的全功能办理。无疑,国有商业银行自身也意识到了这一点,正在加快客户服务渠道的网络化转型。建设银行等机构提出网点转型的考核要求,撤并人工服务柜台,转为引导客户由网络和自助设备获取服务。但是,上述措施更多的是通过网络化提供服务,而非获取客户。随着人民银行《关于银行业金融机构远程开立人民币银行账户的指导意见(征求意见稿)》的出台,让网络成为直接获取客户的渠道已迫在眉睫。自民生银行直销银行在2014 年2 月上线后,华夏银行、兴业银行等机构也已通过直销银行在网络上直接获取客户。但目前还是账户功能不完全的“弱账户”,随着人脸识别系统新功能的实现,上述模式有望实现全功能的远程开户,从技术上,网络化的客户获取渠道已没有障碍。未来的关键是如何使上述网络服务路径充分实现客户分销。这方面,需要向欧美领先的金融机构学习,美国的Smarty Pig 线上储蓄平台通过与Facebook、Twitter 等社交网络互联,让客户在线上与朋友圈分享共同的储蓄计划和金融服务体验,并对分享信息达成储蓄目标进行奖励,实现获取新客户的目的。
  3. 平台化。零售业务单笔金额较小,要获取应有的收益、减少操作成本,必须实现批量开发。批量开发对海量信息的需求和操作的规模效应,要求在客户获取上依托一定的开发平台。平台本身不生产产品,但可以促成双方或多方供求之间的交易,收取恰当的费用或赚取差价而获得收益。比如 Apple 的 App Store 以及阿里巴巴的淘宝等,都以全新的形式重构了产业,也以其鲜明的创新特色成为“平台经济”时代的重要标志。无论是小微企业服务还是消费金融,平台往往是客户交易信息流、物流、资金流的载体,可以为商业银行提供客户的多维度信息。除了在量上为商业银行提供支持,还可以成为风险控制的有效手段。银行应采用客户关系管理系统(CRM)构建金融服务平台,将客户绑定在平台上,可帮助客户经理了解客户资金流、信息流和物流,更好地了解客户信息,预测其未来产品需求,更系统地识别风险,识别具有高潜力的客户,以便更好地为其服务并交叉销售高利润率产品。如华夏银行近年来开发出自身的支付融资系统(CPM),集信用中介、支付中介、信用创造、金融服务与一身,通过对接平台客户,服务周边小企业。
  客户获取渠道的前端化、网络化、平台化是相互交织的,不同渠道可能同时具有上述三种特征。如工商银行提出“构建e-ICBC”战略,以电商平台“融e 购”、直销平台“融e 行”、即时通讯平台“融e 联”为支撑,在融资、支付、投资交易三个方面搭建互联网金融服务平台。美国富国银行(Wells Fargo)的渠道体系主要有4 大类:传统网点渠道服务年纪较大、对网点和柜台服务有一定依赖性的客户;购物中心的驻店服务渠道注重效率,直接服务与消费相关的客户;专门的理财中心服务中高端、有较多资金沉淀、需要更多投资服务的客户;专业的按揭网点、汽车金融服务点服务专门的汽车金融等类型的客户。上述渠道具有不同程度前端化、网络化、平台化的特征。
  分销渠道的有效性应随时分析。这方面商业银行应向零售行业学习,特别是快餐行业,其对客户分销渠道目标客户的到达率(企业的产品和服务信息成功达到目标客户的比率)、吸引率(获取企业信息后体验企业服务的比率)、留存率(体验服务后成为企业服务常用客户的比率)都有比较成熟的分析体系,银行可根据实际,运用到渠道建设中,并借此调整渠道建设目标。
  (二)精细的客户管理
  新常态下商业银行开发零售业务需要提高营销和服务的精准性,简单而言,要了解客户是谁、客户要什么、客户对产品与服务的反应等信息。对于货币基金、小贷公司、消费金融公司等外部竞争者而言,商业银行巨大的优势在于原有大量的客户积累,而积累的客户转化为生产力,必须依靠精细的客户细分与针对性的价值挖掘。
  1. 多元化的客户细分体系。传统商业银行零售业务也有客户类别划分,不过受制于简单化的数据体系,商业银行多将客户按照金融资产多寡简单划分为私人银行客户、贵宾客户、有效客户、一般客户等层次。对于客户的生命周期、财富阶段、个人偏好等信息是缺乏的,也难以对客户的行为模式做出划分。随着金融服务的日益激烈,上述客户分类显然无法满足银行精准营销的需要。未来的零售银行不能依靠资产规模的简单划分决定对客户的产品与服务,毕竟当前客户需求已发生巨大变化。随着金融服务的网络化,客户变换银行类服务提供商(甚至都不一定是商业银行)极为容易,同时金融服务同质性高的情况下,商业银行也很难保持客户忠诚度,“有趣”、“新鲜”会是除“便利”外客户考虑的因素,特别是热爱在朋友圈分享的年轻人。因此,客户细分必须和客户行为模式结合在一起,以多维度的分类为一线营销提供指示器。比如依据收入,可以划分为有经营收入的、有资产性收入的、主要依靠工薪收入的、主要依靠自由职业获取报酬的、依靠养老金的等,其下又可根据金额维度进一步细分;依据年龄段细分老、中、青;依据风险偏好细分;依据消费行为细分;依据爱好细分。每个客户都可以有多维度的类别,以此为商业银行营销活动提供目标。
  2. 动态的客户跟踪机制。实现精细化的客户管理,必须要动态地更新客户信息。互联网和移动互联的技术飞速发展以及其在中国的广泛运用,使得众多的客户随时处于“连接”和“在线”状态,其偏好、行为特征、乃至资金用途和客户的客户,往往都可以透过网络这一工具被发现和追踪。这就要求商业银行对客户信息进行动态的追踪和更新。要从传统的柜台服务和客户经理面对面交流这种低频率、单一化、滞后性的互动接触中跳出来,建设智能化、动态化、高频率获取客户信息的渠道。这样的渠道既可以是内部的,如信用卡中心、电子银行中心,也可以是外部的,如银联商务等合作方、中小企业管理机构、网商平台等。在扩大数据来源建立动态客户跟踪机制时,必须明确几个要点:数据来自哪里、数据时效性如何、数据是否真实、数据由谁进行储备和分析。为此,前端的数据采集模式应更多的采用自动、数字化的模式,提高客户跟踪的准确性和信息输入有效性。
  3. 深度的数据挖掘。如果仅仅依赖过去传统的柜台业务所了解的信息,上述客户多元化细分几乎注定无法完成。不过如果客户获取渠道能前端化、网络化、平台化,则可以通过切入零售客户的生产生活场景获取上述信息。这就要建立高度数字化的信息采集渠道,通过制度化的数据采集机制,建立海量数据库。迅速发展的数据库技术可以将碎片化的数据有效储存起来,并通过数据挖掘还原客户的“立体“行为模式。实现有效的数据挖掘需要实现几个关键环节:一是前端便利的数据采集,最好实现数据采集的自动化,除开户信息外,还通过交易记录、POS 机信息记录、信用卡消费记录等,客户的每一笔业务,每一个资金走向,都可以成为信息点,实现海量数据的自动导入。二是中端实现有效的数据分析利用,要充分整合各个数据采集端的信息,并实现产品部门与数据部门的无缝联接。部分商业银行已建立专门的数据分析团队,实现对数据的统一管理和利用。由产品部门或分支机构直接提出需求,然后数据分析团队挖掘潜在目标客户。三是后端要实现数据运用效果的及时反馈,一线部门要能及时将依据数据分析的营销效果反馈到大数据部门,以此修正数据挖掘方式。
  案例二 大数据在客户价值挖掘中的运用
  部分银行目前已建立起专门的大数据部门,为零售业务提供支撑。2014 年,某商业银行成都某支行为了营销当地手机销售市场集中的太升南路商户,请大数据部门提供客户信息。数据挖掘部门经过客户分析,找出了太升南路区域内经常利用手机转账的客户作为目标客户。因为这一类客户对手机转账频繁,对结算手续费较敏感,故专门推出可节约手续费的一揽子服务方案。当地支行依据大数据部门提供的客户名单,逐一电话营销,客户签约率达到60% 以上。仅此业务,就为该支行带来近30亿元的日均存款。
  (三)提升的产品与服务针对性
  当前和未来一段时期,中国经济增长动力中消费贡献回升,以及中产阶级的成长、人口老年化、城镇化加速发展等环境的变化,对多种类型的金融产品提出了需求,也为商业银行开发丰富的产品提供了空间。前文已论述,未来商业银行零售业务的主要增长空间在于中等收入人群、中老年客户、新型城镇化纳入的居民,因此产品与服务的开发也需要有的放矢。
  1. 产品应围绕客户特征提高针对性。传统的商业银行产品设计,首先是基于银行内部的管理需要而不是围绕客户需求。如信贷产品分为抵押、保证、信用,存款期限分为1 年、2 年、3 年。未来商业银行应该更多的针对目标客户的行为特征设计产品,如针对中产阶级提升生活品质的需求,在旅游、教育、投资方面着手,针对高端私人银行,在移民、财富管理、税务处理等方面着手;针对老年客户,在医疗、储蓄、服务便利性等方面着手;针对小微企业,在缺乏抵质押担保、资金需求短、小、急等方面着手;针对新的城镇化居民,在拆迁补偿金理财、重新购置住房、装修等方面着手。不仅产品设计提高针对性,产品的广告宣传也应有的放矢。比如,对于小商品市场中的商贩,简单的品牌宣传式的广告,显然不如直击痛点,宣传POS 机优惠、转账减免费、POS流量信息发放信用贷等有效。
  2. 要提高产品组合营销的效率。除了利用前文所述的精细客户管理进行精准营销外,直击痛点的产品与服务设计是关键,基础服务的便利性是决定客户取舍的根本。根据2014 年BCG的调查,三分之二的零售银行客户在选择银行时首先看的还是一些很基本的服务:转账是否免费、营业网点是否排队、营业时间是否缩短、填写表格是否简易、网银使用是否简单、电话服务是否及时接通。一言蔽之,服务的可获得性是否足够方便是一个充分竞争市场中银行获取客户、保留客户的首要问题。以此为基础,银行服务的多元化应该是分维度的,整体上,产品系列和种类要足够丰富,满足多种类型的需求。但与此同时,同一种类的产品不应有过于复杂的选项和细类,不要让客户在选择中迷惑。特别快速增长的老年客户群体,要提供简单、易于理解的产品或产品组合。对于金融需求相对复杂的中高收入阶层客户、小微企业客户,虽然产品可更为丰富,但对于产品的参数和选项也应尽量标准化、透明化,不宜过于复杂。
  案例三 简化的产品线利于客户决策
  荷兰ABN Amro 银行通过简化产品线,促进多种产品的组合营销取得积极效果。ABN Amro 银行在经营中发现,过于丰富的产品往往会超出客户的信息处理能力,反而影响对客户的交叉销售。为此,该行大幅简化了自身的产品种类,将房贷产品从9 种简化为1 种,将首付方式从7 种简化为5 种,将贷款期限从14 种简化为6 种。同时,梳理各种产品说明,力争使所有条款都浅显易懂,并将销售话术标准化、简单化。通过上述措施,大幅减少了客户经理进行多种产品销售时需要解释的时间,也使客户更能理解产品和服务功能,及时做出决策。
  (四)高效的运营体系与流程优化
  对于总体数量大、单笔业务小的零售业务而言,面对的市场是由大量的“小机会”组成,运营体系快速反应、流程优化的重要性远远大于公司业务。新的时代,客户变得更为挑剔,零售业务运营体系的设计必须紧紧围绕“客户体验”这一关键元素,快速、透明、灵活。
  1. 端对端。对客户而言,服务流程起于其购买需求,止于其需求得到满足,中间任何多余的流程环节往往都意味着负担。商业银行应该统一对客户的服务端,形成“客户端——服务端”的简化交流模式。从商业银行运营实践看,目前各部门、各单位内部的流程往往是流畅的,“阻碍”往往出现在涉及多个部门交叉、衔接的领域。特别是涉及数据储存、网络结算、柜台服务等,上述业务分别由信息技术、电子银行、会计、个人业务等部门负责,当客户遇到问题或困难时,不仅客户可能求助无门,甚至一线客户经理往往都会在部门之间来回奔波。这一部门间的“阻碍”在面对企业大客户时容易形成部门合力解决,但对于单笔业务小的零售业务,可能就被忽略,这对于客户而言无疑是非常不好的体验。后台各种各样的流程都要在服务端推送向客户之前得到解决。办法之一是建立零售条线的流程团队,其中包含会计、技术、电子银行、个人信贷等各类专家,统一协调客户服务中的各种问题。二是完善面对客户的后台服务中心,由后台服务中心统一面对客户,梳理流程问题,然后再向其他业务部门发送工单。
  2. 透明化。电商行业有一个很好的运营模式值得银行零售业务借鉴:客户的订单运转各个环节对客户而言是透明的,客户通过自身的账户,可以很方便查询到自身网购的商品是到了出库、发货、到达区域中心、派送等哪一个环节。这一面对客户的透明模式可以提升客户对自身需求的掌控感。商业银行可以利用互联网络较容易地满足这一点,在网银、移动银行等界面上显示客户的处理进度,后台处理过程前台透明化,过程追踪数据也可同时反馈到零售业务综合管理部门,以强化过程管理。
  3. 灵活性。中国是一个大市场,各地情况千差万别,传统以总部产品部门、零售部门为中心统一开发产品、推动业务的运营模式,应该增加更多灵活运营的调整机制。产品创新转化而来的销售方案准确性不是强化执行就可以达到的,应在一定程度上允许分行或分中心试错。好的方法是快速试点、快速反馈、快速调整。这样的工作机制与传统一刀切的经营模式有较大差异,需要由商业银行总部充分授权形成试验田,需要营销人员和产品经理组成贴近一线的团队,需要决策靠前以抓住大量的“小机会”,需要核心系统充分模块化以及时打补丁满足一线需求。
  案例四 抓住小机会的灵活性
  成都市有两家商业银行都向同一家中小企业营销其网银资金归集业务。由于资金归集后客户分店的账户余额为0,难以反映其资金流水,遂要求两家商业银行为每个分店打印流水证明,并在银行柜台盖章,便于分店做账。两个商业银行系统都不能满足这一要求,先后向其总行信息技术部门求助。A 银行系统由总行技术部门统一管控,不能为网点柜台增加这一业务功能;B 银行由于系统有打补丁的空间,很快增加了一项简单子程序,满足了客户要求。最后,该中小企业资金结算全部转到B 银行。上述业务虽只是很小的一笔,但积少成多,具有更多灵活性的B 银行就会逐步在零售市场中占有广大的份额。
  四、结论和建议
  综合前文所述,在新常态下商业银行转型的一个重要方向是强化零售业务,这不仅是发达经济体银行业机构的普遍选择,也是新的时期我国商业银行面临脱媒、利率市场化、竞争加剧等环境变化时的主动选择。商业银行向零售业务转型需要考虑几项主要因素:
  一是市场环境的重大变化。商业银行应该仔细研究自身的客户群体以及面对的竞争对手,以此确定自身的目标客户群体和市场策略。
  二是客户行为模式的变化。新的技术手段等因素使商业银行必须改变自身固有的服务模式,真正树立“以客户为中心”的理念以及经营架构。
  三是向零售银行的转型必须建立起几项关键能力,即客户获取渠道的前端化、网络化、平台化;动态化、精细化的客户数据管理;针对性强、充分交叉组合的产品销售;端对端灵活机动透明的运营体系。 
责编:真钱棋牌

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